撰文︰張仙芝
 
愈來愈多的企業用其成功的育才實例告訴大家，路不是只有一條，主管的職位也要適才適性，才能協助公司培育更多優秀的人才，創造更好的績效。
 
企業在挑選主管的人選時，大多是以其任職的工作表現、工作年資做為主要的選擇條件，但這樣的選擇是對的嗎?員工的晉昇之路只有這條路嗎?愈來愈多的企業用其成功的育才實例告訴大家，路不是只有一條，主管的職位也要適才適性，才能協助公司培育更多優秀的人才，創造更好的績效。
 
豐田的育才之道一直是企業界奉為經典，而豐田汽車堅守的「造車先育人」理念一脈相承，為其創造出能夠在全球發展並創造第一的「軟實力」。而豐田公司內部在決定主管升遷時，共分為5大類目，分別是
 
˙創新改革設定課題的能力（20%）
 
˙正確擬定中長期策略課題的執行能力（30%）
 
˙能基於組織目標排定資源投入順序的組織管理能力（20%）
 
˙帶人與育才的人財活用能力（20%）
 
˙實現Toyota企業使命的「人望」（10%）」。
 
其中最特別也是最根本，每位員工一進入公司就要訓練的功課就是「人望」教育，而且越是高階主管，越是被要求 「人望」的高低。
 
什麼是人望呢？意指被眾人信賴及愛戴的能力。在現代講求團隊合作的工作環境下，團隊的主管不僅能力要好，更重要的是要能讓部屬信服其專業及判斷能力，相信其人格品德，並產生願意跟隨一起為公司努力的信念，進而凝聚對團隊及公司的向心力，企業競爭力也因而產生。這也是豐田公司的企業精神及使命，能如此貫徹在企業組織上下間之重要關鍵。
 
進入豐田公司第一年的評價基準是員工「會不會打招呼」「是否遵守工作任務的繳交期限」「能否依照指示工作」等，建立基本的品德及工作觀念，亦是建立人望的基礎工程。
 
在成為了公司前輩或上司，其在豐田公司角色責任更重，因為其擔負了規劃、傳達、培育、稽核、解決問題、裁決等工作。多數公司在目標面前，前輩或上司的習慣是催促部屬工作，雖然可以得到短期的成果，但是無法被部屬肯定和感謝，無法累積人望。若前輩或上司沒有給予下屬可靠的肩膀下，員工不但會唾棄主管，對部門及公司無法產生認同及向心力，長此以往主管所要肩負的任務會很難推動，部門整體效能不但低下而且難提昇，這也是為何豐田公司認為身為主管一定要具備人望的主因。
 
越是高階的主管，越是被要求「人望」的高低，人望提高了，自己也會受益。那主管該如何形塑自己的人望呢？整理幾個豐田公司的做法給大家做參考
 
˙主管以身作則，真正用心改善職場，部屬就會跟進。
 
˙主管要重視「思考和讓員工思考」，並充份運用及信任員工智慧來改善整體工作平台與氛圍。
 
˙當出現不良品或錯誤時，不要去責備人，而是要檢討機制，並從此找到改善問題的方法。
 
˙主管要有能力傳授員工 「看待事情的方法」，以協助員工學會找到判斷或行動的根據。
 
˙主管要重視「過程」而非「結果」，雖然結果也很重要。
 
˙主管不要偏好「有能力的部屬」，平等地提供機會，以培育出有能力的部屬!
 
˙主管要知道自己的責任，並應不怕負責任，且要勇於負責任。
 
˙主管要培育部屬成為自己的分身。
 
在豐田公司，能夠培育部屬有人望的上司，會受到經營高層的肯定。故擅長培育部屬的上司，不但對公司和部屬有利。自己也會因而受益!現代許多企業，常自覺人才取得不易，可是對照豐田對主管的培育之路，您是否也可以取經一、二，打造屬於專屬適才適性的主管精英團隊呢？！
 
 
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