這次參加台中場「喝咖啡聊精實」活動來賓問到，公司有很多員工，工作資歷都超過15年以上，年紀上稍微大一些，不太喜歡用網路電腦工具，然而公司要導入一些自動化系統，需要改變一些新的操作模式，這些資深的員工比較抗拒這樣的操作模式改變，公司要推動一些新的管理系統，比較不容易推動，推動的時間會拉長，無形中浪費許多時間資源。針對這個問題....
 
員工排斥改變 先從差異開始探索
 
針對資深員工抗拒改變這個問題....
 
現場主講顧問詢問來賓:「請問，公司有推動那些自動化系統政策。」
 
來賓回答: 「我們公司現在有在推動一些QR Code的追蹤管理系統，從工單進料開始一直到製造終端，每一個工站都有QR Code的追蹤管理系統來管控，每一個工站員工，基本上都要操作這樣的管理系統，員工要把每一個工站的資料輸入到管理系統裡面，形成生產排程，使主管了解生產進度到哪邊。但是，資深的員工對網路電腦工具操作，比較不熟悉，相對也比較不願意去學，資深員工還是比較喜歡用傳統紙張報表，但是公司政策希望進入無紙化紀錄，不過這樣的政策，資深員工的接受度較低。」
 
顧問再問:「您有沒有去探討過，資深員工為什麼會排斥改變? 您說有用QR Code去掃資料，對不對，這跟撰寫人工作表格差異在哪裡。」
 
來賓回答:「資料用QR Code去掃，比較快，但是資深員工比較習慣一些固定的操作模式，不過用新的QR Code系統去處理工站資料，會比較快，但是資深員工在還沒有接受QR Code系統去處理工站資料，就有一種抗拒的心態。」
 
既然改變會更好 為什麼員工抗拒改變？
 
現場顧問解釋這類抗拒改變的心態說，剛才有提到心態，今天本來是手寫，突然改變成用QR Code去處掃資料，那請問掃資料對原本寫資料的人會有哪些影響。公司推QR Code的追蹤管理系統，一定有一些期望與原則，一個現場操作者，不願意改變他的做法。這個不願意改變的原因，是我們要了解的，舉一個例子來說，就像公司有個員工現在從台中到台北，員工本來是坐火車，公司叫他去坐高鐵，高鐵比較快啊，公司願意多付一點錢給這個員工坐高鐵去台北，那為什麼這個人不願意坐高鐵去台北呢？好，我們可以從這個人為什麼不願意坐高鐵，他要坐火車，這中間差異在哪裡，你帶給這個人的訊息是甚麼？為什麼這個人不願意，坐高鐵很好啊，又快又舒服，這個人又不用付錢，公司會支付這筆交通費，為什麼這個人不願意坐高鐵。
 
聽到顧問這樣舉例...
 
來賓回答:「因為這個人知道台鐵怎麼搭車去台北，但是高鐵的作業系統不熟悉，不知道上車點，所以這個人不願意去坐高鐵。」
 
顧問解釋：「回到剛才的點，工站用QR Code掃資料很方便，那為什麼工站上的作業者排斥這樣的改變。」
 
來賓回答：「可能是工站上的這個人，以前用紙紀錄很方便，但用QR Code掃資料，還要發更多時間去了解系統工具的運用，所以這個人不願意接受。」
 
針對來賓的回答，顧問繼續分析說，我們必須去探討，用QR Code掃資料以及用手寫資料，差異在哪裡？雖然剛才有來賓說，用QR Code掃資料與手寫的感覺沒有太大的差異，但這是來賓一廂情願的看法，對現場操作的人來說，這操作是有差異的，不然現場人員不會如此排斥，既然QR Code掃資料這麼方便，為什麼現場操作的人會排斥。所以說一定要探討操作者不願意改變，其背後的原因為何？既然QR Code掃資料是個好政策，那為什麼操作者就是不願意執行，這中間一定有一些問題，只是施行政策的人，沒有把問題找出來，人不可能對自己好的政策不接受。施政者可針對操作者不願意執行政策的原因，深入去探討一下，有時候表面看起來是很小的問題，背後是一個很大的問題。
 
員工抗拒改變 因為「既得利益」
 
主講顧問提到，這背後的問題，大都是「既得利益」造成，就像顧問以前去輔導一家上市公司，輔導到一個階段，要工廠現場操作者做數據分析，但是這些人都不願意做分析，因為做分析會把所有的數據攤開來，顧問最後發現到這數據分析的政策推不動了，因為從作業員到廠長，都不願意分析數據，沒有一個人願意做分析，最後公司副總跳出來告訴顧問，數據化分析會影響既得利益者的利益。所以在推動政策上，我們必須從現場既得利益者的反應，探討背後執行不力的原因，原因可從既得利益者行為改變的差異，看出背後的原因。剛才講既得利益者，這個一定要懂，如果懂了，就知道為什有人不願意去執行公司的政策，如果探討出既得利益者的問題，就可針對既得利益者所擔心的問題，一個一個解決。
 
既得利益者心結解開  有利政策推行
 
想解決既得利益者所擔心的問題，關鍵點是讓既得利益者，完全信任高層，這個主管是否能給既得利益者有安全感。高層必須從公領域以及私領域這兩方面去了解既得利益者，如果既得利益者可以在私底下，願意把心裡話吐露給領導高層，那這樣的領導高層是成功，表示高層已漸漸拉近與既得利益者的距離，如果高層只是從公領域去命令既得利益者去推動政策，既得利益者只是被迫做這件事，實際上無法融入整個政策執行，如果從私領域，把既得利益者與高層距離拉到最近，既得利益者自然會把執行所產生心裡話說出來。
 
舉例來說，一個管者管理600個人，600個人有600個想法，管理者須從每個人的思緒去了解，方能管理這些人，尤其女性工作者比男性工作者思緒更為細膩，更要用心去了解，才能將高層與第一線的關係拉近。了解的過程中，也許有些既得利益者不願跟高層聊工作的內心話，所以平常高層就應該要跟這些既得利益者建立良好關係，這樣執行公司政策時，這些人才願意徹底執行高層宣導的政策，尤其在員工進入公司不久，即可跟每一個員工深談，談在公司的身涯規劃，高層主管可告訴新進人員，公司在職場上的安排，只要在某一階段完成任務，並達到一定水準，公司就會安排職位升遷，比如說三年升課長，五年升經理，讓新進人員安心工作，這樣新進人員就願意朝高層宣導的哪個方向去走，如果公司規劃新進人員職場生涯步驟，曖昧不明，新進人員自然無法把心定下來好好工作，甚至可能做到一半就跳槽離開。所以高層主管應該好好了解基層人員願意留下來工作的背後原因，這樣才能留住好的人才。
 
註:本文取材自華宇企管2018年5月30日「喝咖啡聊精實」活動，活動於台中漢翔航太教育園區舉辦，現場影音錄製來賓與劉啟明總監對談，經由出版小組聽打整理，撰寫編輯成6篇文章出版。
 
 
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