上篇文章談：我們公司到底適不適合推動OKR？文中提到推動前要評估OKR的效益及相容性，本篇文章針對其中的相容性，進一步說明OKR的精神與配套措施。
 
台灣企業推動新的管理制度或工具時，常常只重視外表看得見的事物，如推動MBO時，會很重視目標達成，甚至要求員工做到「使命必達」，而沒有考慮到員工是否認同這個目標；推動KPI時，會訂定很多KPI並與個人績效連結，但疏忽了目標設定這個環節。其實，每個管理的工具都有它的主要精神，是引進者或推動者必須清楚了解的，才不會在推動的過程中，只剩下外表而失去其精神。以上面的兩個狀況而言，MBO的精神包括對執行者說明目標的意義並取得其認可，才能確保執行者的使命必達，KPI的成功關鍵則在於執行者參與目標設定的過程並認同設定的目標值。
 
華宇企管顧問公司人才與組織績效服務的邱立基顧問認為，OKR精神包含以下七個主要內涵：
 
1.關鍵少數：公司層級的目標僅有2-5項，每個目標僅可展開3-5項關鍵成果。
 
2.由下而上：允許部門或個人由下而上制定OKR；佔20%-50%。
 
3.鼓勵挑戰：訂定有挑戰性的目標：即使投入全部的人力及物力也只有50%的達成可能。
 
4.透明公開：公司所有人的OKR都開放給所有的人方便地查閱。
 
5.定期檢討：針對每一組OKR，事先規劃檢討週期，之後按計畫定期檢討。
 
6.機動調整：季度檢討會議時，依據外在環境與執行結果調整關鍵成果。
 
7.誠實自省：員工願意誠實檢討個人的工作成效並提出持續改善的做法。
 
公司在推動OKR前，需評估公司目前的制度與文化與上述OKR精神的內涵是否相容。如果存在很大的矛盾，表示OKR雖然是一個不錯的管理工具，但不適合我們公司。如果矛盾不大，只是不是很相容，則可針對這些不相容處採取相應的配套措施，以提高同仁的了解、認同，並逐步培養新的行為與工作方式。
 
一般企業常用的配套措施包括：
 
1.高階主管的參與及支持：高階主管的交辦是不夠的，必須親自參與及支持，大家才會了解這是高階主管重視的事，也才會重視此事。
 
2.「為何推動OKR」的溝通：沒有清楚說明我們為何推動OKR，大家只是將此事視為是一個培訓，學習一些新觀念、新名詞而已。
 
3. OKR精神與做法的培訓：安排相關的培訓，讓相關人員有共同的語言及一致的做法。
 
4.OKR資訊分享平台的建立：OKR特別重視相關資訊的透明公開，公司可以考慮建立簡單、好用的分享平台。
 
5. OKR與考核及獎酬關係的釐清：OKR不適合與考核及獎懲直接連結，但可將OKR的參與程度及進步幅度與考核及獎勵連結。
 
6.相關制度的修訂：全面檢視相關管理辦法、職能模型、考核項目等內容，並做必要的修訂。
 
以上有關OKR的精神與配套措施應對公司落實OKR有所幫助，如果讀者仍有疑問可在此留言，將由邱顧問予以回覆。華宇企管顧問公司近期在台北、台中也會辦理整天的OKR工作坊，由邱顧問帶領學員探討上述議題並介紹OKR的四部曲，歡迎大家報名參加。
 
 
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